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華大基因尹燁:用物理學最美的定律做管理

發布日期:2015年05月07日      責任編輯:xieying      出自:i黑馬
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21世紀可能是生命科學的世紀,今天跟大家講講從我這個角度怎么看新一個時代的創新。

 

文化是一個民族生存和繁衍的方式,我是做基因的,人類傳到現在就兩個東西傳下來,一個是五千年的基因,一個是五年前的文化,一個是從生命科學往下傳,一個是通過人文科學往下傳,如果沒有價值觀,沒有使命和愿景,很多公司一上市高管拋股票跑了,慢慢產生職業CEO,職業CFO,職業董秘。

 

從低等到高等,水生到陸生,簡單到復雜,單細胞到多細胞,無性到有性,從不能動到現在可以自由動,一直到認識自然、改變自然、毀滅自然,這是整個生物界的發展。這個過程中,這一點點DNA的差別就造成,這樣的差別,人和人差別0.5%

 

1999年的互聯網到今天蠻有意思的,走來走去,亂七八糟的,有兩年蘋果和三星天天打,現在小米加進去了,就像是三國演義或是日本的戰國英才輩出,互聯網和生命科學是這個時代的趨勢。沒有成功的企業只有時代的企業,有些時候你在上一時代的成功經驗這一刻反而成為阻止你進步、成功的枷鎖。

 

在風口上豬也能飛

 

我們來說說戰略,華大在戰略包括買測序公司,我們經常開玩笑說就算你是B,往南走就是SB(傻B),往北走就是NB(牛B)。在華大,我們一直堅持,戰略是最重要的東西,是最大的紅利,戰略是羅盤,戰略是地圖,戰略是道理。對老汪來講叫作“勢”,我們就是豬,勢做對了豬也能飛,老汪吹我們飛,豬和吹豬的人是一伙人,豬怎么飛,往哪個方向飛,什么豬先飛,什么豬后飛,哪個豬摔死,哪個豬長翅膀,這是很重要的。華大非常強調學史,我們講不謀全局者,不足謀一域,不謀萬事者,不足謀一時。失敗是成功之母就是悖論,為什么要失敗一次才能成功,最牛的團隊不應該在之前的問題上再犯一次錯,這是我們想做的事情。

 

我們已經是這么大的巨無霸,如果華大想繼續往前走,我們必須呆在山頂上,保持靈活的可能性,我引用一段數據,紅杉1973年有35%的新公司入榜,最近十年新公司更換率達到70%。這是大家熟悉的黑天鵝理論,黑天鵝理論看待最近IT的發展,1975年第一臺PC出來,1985年出臺了路由器,2005年出現了iPhone2015年已經沒人敢說了,是可穿戴嗎?是那塊iwatch嗎?現在戴手環的人越來越多了。

 

警惕“失控”

 

大家說手機飽和了嗎?它已經變成你的功能延伸,很多人不再買卡片相機了甚至筆記本都不用了,因為手機已經足夠強大了。人和人之間的連接,歷史上我們稱之為固態連接,能動的范圍很小,連接的人很少。工業時代是業態連接,現在已經變成了氣態連接,我們根本無法控制人和人之間的關系,這就是凱文·凱利講的“失控”。公司比較小的時候最大的風險是在于你不改變,你習慣于墨守成規、一成不變,甚至扼殺很多人創新的激情,這是我非常擔心的,我也每天在提醒自己。

 

如果公司規模非常小的時候,改變是非常高效的。如果公司規模很大改變要付出的動能和勢能都會很大。有一本很有意思的書,以經典物理學來解釋管理:

 

1FRICTION。摩擦力是成長的敵人,如果你在你的公司里想做一件事情,要躲過這么多的暗礁,這樣的組織是沒人愿意呆的,希望整個的過程直接過去。很多組織還不大就開始拉幫結派,結黨營私,各有各的勢力,這個是老板的勢力,那個是老板小舅子的勢力,中國很多企業背后的故事都是挺苦逼的事情。

 

2F=MA。你規模越大對你的傷害越大,保持簡單會對你的組織有好處。不要在整個營收還沒有很好的時候就盲目擴大規模,很多時候管理跟不上,越擴大規模越出問題,這就是為什么很多公司AB輪做得很好,突然到C輪做得不好。原因是管理跟不上,各種文化、創業的激情得不到沉淀,包括我們也在經常反省,是不是有擴張快而沒落實的地方,因為那個點上雖然機會對但是沒有合適的人,你做了未必能做得好。

 

3PV=nrT。任何一個組織總會有一個平衡點,壓力、體積之間要取得平衡,每個人必須克服這種增長的慣性,如果在這個過程中,你沒有考慮清楚任何一個點,比如說管理跟不上,全去做營銷,為了做營銷給了大量的銷售費用,這個組織很容易最后有不好的結果。

 

4、杠桿定律。特斯拉出現沒多長時間,他的市值超過了幾個汽車老牌公司,為什么?他利用長力臂,質量很小,在一個方向上讓我的力臂變長可以使大的組織翹起來。

 

5ENTROPY,這是物理學最美的定律,一切物體,一切分子向越來越混亂的方式做。未來的組織中,我們盡量不去控制,我們讓員工發揮最大的能動性,我們讓客戶發揮最大的能動性,我們和他做朋友,我們和他做合伙人,要不要想著控制他,這一關隨著互聯網時代的到來使我們的信息變得非常透明,那一點上再想任何的控制其實是控制不住的,唯獨不控制才能讓這個組織重新凝聚在一起。

 

讓子彈飛一會兒

 

小步快跑。其實東西不完美不重要,關鍵是在快速迭代的過程中能迅速讓它完美起來,大家看得比較經典的就是微信,微信每次升級大家多愿意升級,一旦升級就會多一種體驗,這個體驗會令大家非常爽,所以小步快跑,讓自己處于變化很快的結構和架構、規模都是很必要的。要允許你的組織有多樣性的存在,讓子彈飛一會兒,文化上、思維上的多樣性不等于多元化經營。

 

場景+服務將是未來

 

在互聯網時代,包括華大,我們也越來越多考慮場景營銷,而不再是像以前看著目標市場就往市場里砸。以市場需求變成共同興趣和功能連接為基礎的社群,這是大家都去找社群的理論基礎。原來我們的目標客戶是以交易為目標的,現在變成以互動為前提,所有的客戶必須給我反饋,我才能把這部分用戶最終變成我的粉絲,小米這點做得很成功。以前我們說價值鏈,今天說的價值網,不僅是競爭優勢的創造,而變成商業生態下的共同創造。以前我們做得更多的是產品和服務,大家拼的是性能,現在是以場景加服務一起來做的,要考慮時空因素,考慮性能和體驗。

 

顛覆式創新通常從外部突破

 

華大做基因產品,自己體驗不好就往外推肯定是錯的。為此配合這個戰略的市場方向,我們會從集中的組織結構向扁平化的組織結構做,由層級化變成虛擬化,大家以項目和任務為導向做,而不再是以前,我就是金字塔結構,這樣做的話傷害太大,特別是對于90后和00后,他們不習慣簡單的盲目服從。

 

在計算機市場,1980IBM壟斷了大型機市場。當時個人電腦只是玩具,直到比爾?蓋茨拿到電腦,開始為電腦寫操作系統,后來個人電腦持續改進,IBM并沒有看到這個趨勢,等到windows出來的時候已經為時已晚。這造就微軟1990年到2005年的統治時期。取代IBM的不是硬件公司,取代微軟的公司也不是一個造軟件的公司,而是一個互聯網公司,這個公司叫Google

 

Google的市值很高,微軟不看好互聯網,軟件付費是它想做的商業模式。但是今天有任何人能懷疑Google做的事情嗎?他的Google眼鏡和無人汽車。顛覆Google的是誰?是Facebook、還是百度或是騰訊?都很難說。顛覆你的一定不是你這一刻能看得見的,顛覆性的技術通常是從外圍或者從邊緣。

 

對大公司成功者說產生顛覆性技術是很難的。比較常見的是漸進式創新,別人做了這個東西覺得好就OK了。第二種是破壞性創新,我跳躍你的階段。第三個是顛覆性創新,從完全想不到的地方插進來,像微信搞定短信一樣,我不靠這個賺錢,就靠這個把你打死,這是極其簡單有效和幾乎誤解的手段。小米硬件的毛利率趨近于零,打敗三星以高利潤的利潤空間,而原來的手機賣家本身看起來不會由做手機的廠家顛覆,顛覆一定來自于外部。說不定有一天,從來不做手機的突然想出一個玩法會把這個東西干掉,這一天我相信也不會太晚。

 

生命從外部打破叫食物,從內部打破叫做生命。我們借鑒騰訊,馬化騰講大公司如何自救,他講到,如果微信不是在騰訊做出來,有人做出微信并且很快的傳播,QQ也擋不住。微信在騰訊內部做不出來,在騰訊內部微信和QQ是競爭產品,QQ會想盡辦法不讓微信做出來,因此他把張小龍送到廣州閉關開發。

 

時代才是你最大的對手

 

你以為你的對手是同行,其實你的對手是時代,時代才是你最大的對手。大家如果能考慮到未來你所在領域的業態競爭,這個東西你可能是完全想不到的,像周鴻祎推出360就是免費,瑞星、金山、卡巴斯基瞬間沒辦法打。我怎么跟你?跟你我就沒利潤,不跟你,你就市場份額變大,后面有資本跟著你打就沒辦法繼續跟了。360算準一個事情,中國有3億網民,3000萬用戶花錢買殺毒軟件,還有2.7億人都裸奔,那2.7億人用它的殺毒軟件就會顛覆這個行業。以前大家很難做到線上,有了互聯網O2O,有一個想法加上資本就很快可以成為事實,這是每個傳統行業可能都在擔心的事情。


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